Innovation für die Transformation – Herausforderungen der Gleichzeitigkeit in der Automobilindustrie

25.11.2019

Die digitale Transformation verändert in Kombination mit aktuellen Mobilitätstrends, wie der Elektrifizierung, Vernetzung und Automatisierung, die Landkarte der globalen Automobilindustrie nachhaltig. Vor dem Hintergrund dieser nie da gewesenen Unsicherheit erfordert die erfolgreiche Transformation vom Automobilhersteller zum Mobilitätsanbieter insbesondere die gleichzeitige Beherrschung und Koordination unterschiedlichster Innovationsfelder. Während Innovationen im Kerngeschäft „Automobilbau“ das aktuelle Überleben sicherstellen, garantieren Innovationen im Zukunftsgeschäft „Mobilität“, insbesondere autonomes Fahren und Smart Mobility, die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit etablierter Hersteller. Eine Studie in Kooperation mit der Volkswagen AG untersucht, wie die Spannungsfelder der Gleichzeitigkeit aus einer Führungs- und Innovationsperspektive gelöst werden können.

Gleichzeitigkeit als Führungsaufgabe

Die Transformationsdynamik im Automobilmarkt ereilt die Branche maßgeblich auf dem Gipfel ihres Erfolgs. Allein im Jahr 2018 erzielte die deutsche Automobilindustrie einen Umsatz von über 426 Milliarden Euro. Allerdings reduzieren sich die betriebswirtschaftlichen Spielräume durch sinkende Profitabilität im Kerngeschäft, insbesondere aufgrund von zurückgehenden Verkaufsprognosen und erwarteten Strafzahlungen für CO2-Emissionen. Zusätzlich sind neue Wettbewerber, wie Lyft, Uber und Alibaba, den deutschen Herstellern im Innovationsgeschäft Mobility bereits voraus. Der aus diesen Entwicklungen resultierende, erhöhte Veränderungsdruck muss dementsprechend schnell und wirtschaftlich kanalisiert werden. Somit stellt der wirtschaftliche Spagat der Gleichzeitigkeit die unternehmerische Königsdisziplin für etablierte Unternehmen unserer Zeit dar. Hier liegen die ultimativen Herausforderungen der Gleichzeitigkeit schwerpunkmäßig in der Führungsarbeit: Einerseits muss die Führung durch integrative Maßnahmen das Kerngeschäft mit dem Innovationsgeschäft verknüpfen, um eine gegenseitige Befruchtung und gesamtheitliche Innovationen zu ermöglichen. Andererseits muss die Führung die Stakeholder und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen für den Wandel begeistern und ein übergeordnetes Commitment kreieren, das Engagement und Identifikation garantiert. Aber wie genau können Leader eine neue Kultur und Identität fördern, die alle Innovationsbereiche und Zukunftsszenarien beinhaltet?

Auflösung des Innovations-Dilemmas

Bereits seit einiger Zeit untersuchen Forscher das Phänomen der Gleichzeitigkeit aus unterschiedlichsten Perspektiven. Empirische Forschungsergebnisse zeigen, dass im Kontext technologischer Unsicherheit die organisationale Gleichzeitigkeit einen positiven Effekt auf die Unternehmensperformance hat. Bisher wurde das Phänomen schwerpunktmäßig aus einer strukturellen, organisatorischen und finanziellen Perspektive untersucht, allerdings ist das Dilemma der Gleichzeitigkeit deutlich tiefgreifender: Es umfasst nicht nur „separate strukturelle Einheiten (…), sondern auch unterschiedliche Kompetenzen, Systeme, Anreize, Prozesse und Kulturen“ (O’Reilly & Tushman, 2008). Die konstruktive Auflösung dieses komplexen Dilemmas stellt das Kernproblem der organisationalen Gleichzeitigkeit dar. Hier gilt es zu verstehen, wodurch sich die jeweiligen Innovationskulturen unterscheiden, welche Spannungen daraus entstehen und wie Führung dazu beitragen kann, die unterschiedlichen Innovationsbereiche zu koordinieren und gemeinsam auszurichten.

Aktuelle Forschung in der Automobilindustrie

Im Rahmen des aktuellen Forschungsprojektes untersuchen wir, wie die beschriebenen Herausforderungen der Gleichzeitigkeit erfolgreich bewältigt werden können. Somit bewegt sich das Projekt an der Schnittstelle zwischen Leadership-, Change- und Innovationsforschung. Der Kontext der Automobilindustrie bietet durch die aktuellen Rahmenbedingungen und den damit einhergehenden Veränderungsdruck das optimale Umfeld, um die Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Gleichzeitigkeit zu identifizieren und zu verstehen. Das Langzeitprojekt ist hier in zwei Phasen eingeteilt: Im ersten Schritt werden anhand konkreter Fallstudien in unterschiedlichen Innovationsbereichen die Herausforderungen und Spannungsfelder der Gleichzeitigkeit identifiziert. Im zweiten Schritt wird anschließend ein gesamtheitliches, mehrstufiges Führungsmodell entwickelt, welches konkrete Handlungsanweisungen für die erfolgreiche Transformation liefert. Ziel der Studie ist es somit, einen Beitrag zum besseren Verständnis der Erfolgsfaktoren der Gleichzeitigkeit zu leisten und Anwendern in der Praxis einen Leitfaden für die erfolgreiche Transformation etablierter Unternehmen in innovationsgetriebenen Märkten anzubieten.

Unsere Handlungsempfehlungen

Erste Analysen und Forschungsergebnisse zeigen, dass der Erfolg organisationaler Gleichzeitigkeit stark von der Fähigkeit der Führung abhängt, über konsequente Transparenz und kontinuierliche Involvierung die Menschen in einer Organisation für die Transformation zu begeistern. Hier lassen sich insbesondere zwei Prinzipien als Orientierungshilfe identifizieren:

  1. Vom Silo-Denken zur Transparenz
    In vielen etablierten Organisationen ist das Innovationsgeschäft eine Blackbox. Die Folge sind Zukunftsängste, Zynismus und mangelndes Verständnis für Top-Management Entscheidungen. Allerdings ist eine konsequente Transparenz Voraussetzung für die Nutzung der unternehmenseigenen Potentiale. Hier sollte der Fokus darauf liegen, gezielte, bereichsübergreifende Möglichkeiten zur Involvierung kontinuierlich anzubieten, um Berührungsängste zu nehmen und gesamtheitliche Innovationen zu fördern. Diese Transparenz muss sich letztlich auch in einer übergeordneten Vision wiederspiegeln, die die Notwendigkeit zur Existenz teils konträrer Innovationsbereiche legitimiert und Mitarbeiter und Stakeholder für ein gemeinsames Zukunftsbild emotionalisiert.
  2. Vom Management zum Leadership
    Die organisationale Gleichzeitigkeit kann nur erfolgreich gemeistert werden, wenn Führungskräfte fähig sind mit den Spannungen umzugehen, die aus der organisationalen Mehrfachausrichtung entspringen. Hierbei ist entscheidend, dass das Top-Management und auch die Schlüsselpositionen in den Innovationsbereichen mit Leadern besetzt sind, die die Gesamtvision priorisieren und die Relevanz der psychologischen Ebene der Transformation erkennen. Zusätzlich ist es in diesem Kontext entscheidend, dass Führung als gemeinsame, hierarchie- und siloübergreifende Aufgabe verstanden wird.

Kontakt

Laurenz Schneider, laurenz.schneider@unisg.ch

Referenzen

Die digitale Transformation verändert in Kombination mit aktuellen Mobilitätstrends, wie der Elektrifizierung, Vernetzung und Automatisierung, die Landkarte der globalen Automobilindustrie nachhaltig. Vor dem Hintergrund dieser nie da gewesenen Unsicherheit erfordert die erfolgreiche Transformation vom Automobilhersteller zum Mobilitätsanbieter insbesondere die gleichzeitige Beherrschung und Koordination unterschiedlichster Innovationsfelder. Während Innovationen im Kerngeschäft „Automobilbau“ das aktuelle Überleben sicherstellen, garantieren Innovationen im Zukunftsgeschäft „Mobilität“, insbesondere autonomes Fahren und Smart Mobility, die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit etablierter Hersteller. Eine Studie in Kooperation mit der Volkswagen AG untersucht, wie die Spannungsfelder der Gleichzeitigkeit aus einer Führungs- und Innovationsperspektive gelöst werden können.

Gleichzeitigkeit als Führungsaufgabe

Die Transformationsdynamik im Automobilmarkt ereilt die Branche maßgeblich auf dem Gipfel ihres Erfolgs. Allein im Jahr 2018 erzielte die deutsche Automobilindustrie einen Umsatz von über 426 Milliarden Euro. Allerdings reduzieren sich die betriebswirtschaftlichen Spielräume durch sinkende Profitabilität im Kerngeschäft, insbesondere aufgrund von zurückgehenden Verkaufsprognosen und erwarteten Strafzahlungen für CO2-Emissionen. Zusätzlich sind neue Wettbewerber, wie Lyft, Uber und Alibaba, den deutschen Herstellern im Innovationsgeschäft Mobility bereits voraus. Der aus diesen Entwicklungen resultierende, erhöhte Veränderungsdruck muss dementsprechend schnell und wirtschaftlich kanalisiert werden. Somit stellt der wirtschaftliche Spagat der Gleichzeitigkeit die unternehmerische Königsdisziplin für etablierte Unternehmen unserer Zeit dar. Hier liegen die ultimativen Herausforderungen der Gleichzeitigkeit schwerpunkmäßig in der Führungsarbeit: Einerseits muss die Führung durch integrative Maßnahmen das Kerngeschäft mit dem Innovationsgeschäft verknüpfen, um eine gegenseitige Befruchtung und gesamtheitliche Innovationen zu ermöglichen. Andererseits muss die Führung die Stakeholder und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen für den Wandel begeistern und ein übergeordnetes Commitment kreieren, das Engagement und Identifikation garantiert. Aber wie genau können Leader eine neue Kultur und Identität fördern, die alle Innovationsbereiche und Zukunftsszenarien beinhaltet?

Auflösung des Innovations-Dilemmas

Bereits seit einiger Zeit untersuchen Forscher das Phänomen der Gleichzeitigkeit aus unterschiedlichsten Perspektiven. Empirische Forschungsergebnisse zeigen, dass im Kontext technologischer Unsicherheit die organisationale Gleichzeitigkeit einen positiven Effekt auf die Unternehmensperformance hat. Bisher wurde das Phänomen schwerpunktmäßig aus einer strukturellen, organisatorischen und finanziellen Perspektive untersucht, allerdings ist das Dilemma der Gleichzeitigkeit deutlich tiefgreifender: Es umfasst nicht nur „separate strukturelle Einheiten (…), sondern auch unterschiedliche Kompetenzen, Systeme, Anreize, Prozesse und Kulturen“ (O’Reilly & Tushman, 2008). Die konstruktive Auflösung dieses komplexen Dilemmas stellt das Kernproblem der organisationalen Gleichzeitigkeit dar. Hier gilt es zu verstehen, wodurch sich die jeweiligen Innovationskulturen unterscheiden, welche Spannungen daraus entstehen und wie Führung dazu beitragen kann, die unterschiedlichen Innovationsbereiche zu koordinieren und gemeinsam auszurichten.

Aktuelle Forschung in der Automobilindustrie

Im Rahmen des aktuellen Forschungsprojektes untersuchen wir, wie die beschriebenen Herausforderungen der Gleichzeitigkeit erfolgreich bewältigt werden können. Somit bewegt sich das Projekt an der Schnittstelle zwischen Leadership-, Change- und Innovationsforschung. Der Kontext der Automobilindustrie bietet durch die aktuellen Rahmenbedingungen und den damit einhergehenden Veränderungsdruck das optimale Umfeld, um die Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Gleichzeitigkeit zu identifizieren und zu verstehen. Das Langzeitprojekt ist hier in zwei Phasen eingeteilt: Im ersten Schritt werden anhand konkreter Fallstudien in unterschiedlichen Innovationsbereichen die Herausforderungen und Spannungsfelder der Gleichzeitigkeit identifiziert. Im zweiten Schritt wird anschließend ein gesamtheitliches, mehrstufiges Führungsmodell entwickelt, welches konkrete Handlungsanweisungen für die erfolgreiche Transformation liefert. Ziel der Studie ist es somit, einen Beitrag zum besseren Verständnis der Erfolgsfaktoren der Gleichzeitigkeit zu leisten und Anwendern in der Praxis einen Leitfaden für die erfolgreiche Transformation etablierter Unternehmen in innovationsgetriebenen Märkten anzubieten.

Unsere Handlungsempfehlungen

Erste Analysen und Forschungsergebnisse zeigen, dass der Erfolg organisationaler Gleichzeitigkeit stark von der Fähigkeit der Führung abhängt, über konsequente Transparenz und kontinuierliche Involvierung die Menschen in einer Organisation für die Transformation zu begeistern. Hier lassen sich insbesondere zwei Prinzipien als Orientierungshilfe identifizieren:

  1. Vom Silo-Denken zur Transparenz
    In vielen etablierten Organisationen ist das Innovationsgeschäft eine Blackbox. Die Folge sind Zukunftsängste, Zynismus und mangelndes Verständnis für Top-Management Entscheidungen. Allerdings ist eine konsequente Transparenz Voraussetzung für die Nutzung der unternehmenseigenen Potentiale. Hier sollte der Fokus darauf liegen, gezielte, bereichsübergreifende Möglichkeiten zur Involvierung kontinuierlich anzubieten, um Berührungsängste zu nehmen und gesamtheitliche Innovationen zu fördern. Diese Transparenz muss sich letztlich auch in einer übergeordneten Vision wiederspiegeln, die die Notwendigkeit zur Existenz teils konträrer Innovationsbereiche legitimiert und Mitarbeiter und Stakeholder für ein gemeinsames Zukunftsbild emotionalisiert.
  2. Vom Management zum Leadership
    Die organisationale Gleichzeitigkeit kann nur erfolgreich gemeistert werden, wenn Führungskräfte fähig sind mit den Spannungen umzugehen, die aus der organisationalen Mehrfachausrichtung entspringen. Hierbei ist entscheidend, dass das Top-Management und auch die Schlüsselpositionen in den Innovationsbereichen mit Leadern besetzt sind, die die Gesamtvision priorisieren und die Relevanz der psychologischen Ebene der Transformation erkennen. Zusätzlich ist es in diesem Kontext entscheidend, dass Führung als gemeinsame, hierarchie- und siloübergreifende Aufgabe verstanden wird.

Kontakt

Laurenz Schneider, laurenz.schneider@unisg.ch

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