Zukunft braucht Herkunft: Transformationsstrategien in der Autoindustrie

14.11.2019

„Bei der Digitalen Transformation geht es nicht um ein Update der Technologie; sondern um ein Update der strategischen Denkweise.“ Die Transformation vom Autohersteller zur Tech Company erhöht die Anforderungen an strategische Entscheider in der Autoindustrie drastisch. Einerseits müssen Strategien in einem immer unischeren Umfeld in nie dagewesenem Ausmaß heute Orientierung geben; gleichzeitig funktionieren etablierte Ansätze und Methoden der Strategieentwicklung unter den sich rasant verändernden Rahmenbedingungen immer seltener. Eine laufende Studie in Kooperation mit der BMW Group untersucht, wie sich Strategiearbeit verändert, wenn sich etablierte Unternehmen im heutigen Umfeld erfolgreich neu erfinden wollen.

Herausforderung Digitale Transformation

Stolze Traditionsbranchen wie die Autoindustrie befinden sich im Umbruch. Längst kommt Strategen deshalb vielfach eine erweiterte Schlüsselrolle für die erfolgreiche Transformation zu: Nicht nur muss die Richtung des Unternehmens und die Zukunft des bisherigen Kerngeschäfts neu definiert werden; vielmehr geht es mit Blick auf die erfolgreiche Umsetzung der Strategie verstärkt auch darum, eine Mannschaft zu aktivieren, die sich über Jahrzehnte auch emotional mit dem Unternehmen identifiziert hat. Wie können Unternehmen mit einer stolzen Erfolgsgeschichte auch weiterhin Strategien entwickeln, um sich erfolgreich vom Wettbewerb abzuheben? Was können Strategen konkret tun, um das Identifikationspotenzial der einzigartigen Unternehmenshistorie für die Transformation zu nutzen?

Vom Getriebenen zum Treiber der Veränderung

Strategieforscher untersuchen schon länger die veränderten externen Rahmenbedingungen, mit denen Strategen heute konfrontiert sind. Das Kernproblem konventioneller Ansätze in der Strategieentwicklung: In einem immer unsichereren und volatilen Marktumfeld nimmt der Nutzwert von Analysen der externen Umgebung kontinuierlich ab. Beispiel Connectivity: Was heute Benchmark in Sachen digitale Dienste im Fahrzeuginnenraum zu sein scheint, kann in einem Jahr schon wieder überholt sein. Die Folge: eine endlose Aufholjagd, in der Autoherstellern schnell droht, mehr Getriebene als Treiber der Veränderung zu werden. Um nicht zum Spielball fortlaufender Veränderung zu werden und erfolgreich eigene Maßstäbe zu setzen, rückt daher neben klassischen Outside-In-Ansätzen die Frage in den Fokus, wie etablierte Unternehmen aus sich heraus eine strategische Orientierung und Haltung schöpfen können.

Forschung am Puls aktueller Entwicklungen

Im laufenden Langzeitprojekt bewegen wir uns an der Schnittstelle von Strategie-, Change- und Verhaltens-Forschung. Anhand konkreter Fallstudien untersuchen wir im Kontext der Autoindustrie die aktuellen Herausforderungen sowie aufkommende Lösungsansätze in der Strategieentwicklung. Das aktuelle Umfeld der Autoindustrie bietet dabei eine exzellente Chance, um die veränderte Rolle, Praxis und Erfolgsfaktoren von zeitgemäßer Strategiearbeit in etablierten Unternehmen genauer zu verstehen und anschließend in ein anwendungsorientiertes Prozessmodell zu überführen. Ziel ist es somit, einen Beitrag zu einem sich wandelnden Strategieverständnis zu leisten und gleichzeitig Anwendern in der Praxis darin zu unterstützen, die Transformation einer Schlüsselindustrie erfolgreich zu gestalten.

Unsere Handlungsempfehlungen

Erste Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Erfolg von Strategiearbeit immer mehr von der Fähigkeit abhängt, einen kontinuierlichen, partizipativen Prozess zu moderieren und die Menschen in einer Organisation für die Transformation auch auf emotionaler Ebene zu begeistern. Zwei Prinzipien können hierbei Orientierungshilfe geben:

  1. Vom WAS zum WIE
    Erste Meta-Analysen und Interviews machen deutlich, dass Strategien zunehmend nur bedingt zum Ziel haben, klare Antworten auf die Frage zu geben, WAS man künftig tun sollte. Vielmehr steht im Fokus, WIE Menschen an unterschiedlichsten Stellen inner- und außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten müssen, um fortlaufend Lösungsansätze zu entwickeln und an kontinuierlich wechselnde Gegebenheiten anzupassen. Bildhaft gesprochen gleicht Strategiearbeit somit immer weniger einem Blick in die Glaskugel, dem detaillierte Ziele und Pläne entspringen. Vielmehr müssen sich Strategen mit einer Reihe von Fragen auseinandersetzen: Was sind die übergeordneten Themen, die für uns gesteigerte Relevanz haben und wo wir einen Unterschied machen können? Wie können wir den Strategieprozess von Beginn an so organisieren und begleiten, dass wir die Beteiligungs- und Umsetzungswahrscheinlichkeit maximieren?
  2. Zukunft braucht Herkunft
    Da Strategien immer seltener klare Vorgaben geben können, gewinnen Aktivierung und Engagement von Mitarbeitern an Bedeutung. Doch wie wird aus Umsetzung und aktiver Teilnahme am Strategieprozess keine reine Pflichterfüllung, sondern eine persönliche Herzensangelegenheit? Für gewöhnlich lautet die vorherrschende Meinung, dass die Herkunft eines Unternehmens für die Transformation ein Hindernis darstellt. Erste Ergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass etablierte Unternehmen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht gerade aufgrund ihrer identitätsstiftender Historie über effektive Stellhebel verfügen. So kann die einzigartige Herkunft eines Unternehmens als Ausgangspunkt für eine übergeordnete Richtschnur und Priorisierungshilfe in einem tiefgreifenden, strategischen Veränderungsprozess genutzt werden. In weiteren Studien wird derzeit geprüft, inwiefern sich ein klarer Bezug von transformativen Strategien zur Unternehmensidentität positiv auf das emotionale Commitment und Engagement von Mitarbeitern auswirkt.

Kontakt

Oliver Böhm, oliver.boehm@unisg.ch

Referenzen

Zitat: Rogers, D. L. (2016). The digital transformation playbook: Rethink your business for the digital age. Columbia University Press.

„Bei der Digitalen Transformation geht es nicht um ein Update der Technologie; sondern um ein Update der strategischen Denkweise.“ Die Transformation vom Autohersteller zur Tech Company erhöht die Anforderungen an strategische Entscheider in der Autoindustrie drastisch. Einerseits müssen Strategien in einem immer unischeren Umfeld in nie dagewesenem Ausmaß heute Orientierung geben; gleichzeitig funktionieren etablierte Ansätze und Methoden der Strategieentwicklung unter den sich rasant verändernden Rahmenbedingungen immer seltener. Eine laufende Studie in Kooperation mit der BMW Group untersucht, wie sich Strategiearbeit verändert, wenn sich etablierte Unternehmen im heutigen Umfeld erfolgreich neu erfinden wollen.

Herausforderung Digitale Transformation

Stolze Traditionsbranchen wie die Autoindustrie befinden sich im Umbruch. Längst kommt Strategen deshalb vielfach eine erweiterte Schlüsselrolle für die erfolgreiche Transformation zu: Nicht nur muss die Richtung des Unternehmens und die Zukunft des bisherigen Kerngeschäfts neu definiert werden; vielmehr geht es mit Blick auf die erfolgreiche Umsetzung der Strategie verstärkt auch darum, eine Mannschaft zu aktivieren, die sich über Jahrzehnte auch emotional mit dem Unternehmen identifiziert hat. Wie können Unternehmen mit einer stolzen Erfolgsgeschichte auch weiterhin Strategien entwickeln, um sich erfolgreich vom Wettbewerb abzuheben? Was können Strategen konkret tun, um das Identifikationspotenzial der einzigartigen Unternehmenshistorie für die Transformation zu nutzen?

Vom Getriebenen zum Treiber der Veränderung

Strategieforscher untersuchen schon länger die veränderten externen Rahmenbedingungen, mit denen Strategen heute konfrontiert sind. Das Kernproblem konventioneller Ansätze in der Strategieentwicklung: In einem immer unsichereren und volatilen Marktumfeld nimmt der Nutzwert von Analysen der externen Umgebung kontinuierlich ab. Beispiel Connectivity: Was heute Benchmark in Sachen digitale Dienste im Fahrzeuginnenraum zu sein scheint, kann in einem Jahr schon wieder überholt sein. Die Folge: eine endlose Aufholjagd, in der Autoherstellern schnell droht, mehr Getriebene als Treiber der Veränderung zu werden. Um nicht zum Spielball fortlaufender Veränderung zu werden und erfolgreich eigene Maßstäbe zu setzen, rückt daher neben klassischen Outside-In-Ansätzen die Frage in den Fokus, wie etablierte Unternehmen aus sich heraus eine strategische Orientierung und Haltung schöpfen können.

Forschung am Puls aktueller Entwicklungen

Im laufenden Langzeitprojekt bewegen wir uns an der Schnittstelle von Strategie-, Change- und Verhaltens-Forschung. Anhand konkreter Fallstudien untersuchen wir im Kontext der Autoindustrie die aktuellen Herausforderungen sowie aufkommende Lösungsansätze in der Strategieentwicklung. Das aktuelle Umfeld der Autoindustrie bietet dabei eine exzellente Chance, um die veränderte Rolle, Praxis und Erfolgsfaktoren von zeitgemäßer Strategiearbeit in etablierten Unternehmen genauer zu verstehen und anschließend in ein anwendungsorientiertes Prozessmodell zu überführen. Ziel ist es somit, einen Beitrag zu einem sich wandelnden Strategieverständnis zu leisten und gleichzeitig Anwendern in der Praxis darin zu unterstützen, die Transformation einer Schlüsselindustrie erfolgreich zu gestalten.

Unsere Handlungsempfehlungen

Erste Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Erfolg von Strategiearbeit immer mehr von der Fähigkeit abhängt, einen kontinuierlichen, partizipativen Prozess zu moderieren und die Menschen in einer Organisation für die Transformation auch auf emotionaler Ebene zu begeistern. Zwei Prinzipien können hierbei Orientierungshilfe geben:

  1. Vom WAS zum WIE
    Erste Meta-Analysen und Interviews machen deutlich, dass Strategien zunehmend nur bedingt zum Ziel haben, klare Antworten auf die Frage zu geben, WAS man künftig tun sollte. Vielmehr steht im Fokus, WIE Menschen an unterschiedlichsten Stellen inner- und außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten müssen, um fortlaufend Lösungsansätze zu entwickeln und an kontinuierlich wechselnde Gegebenheiten anzupassen. Bildhaft gesprochen gleicht Strategiearbeit somit immer weniger einem Blick in die Glaskugel, dem detaillierte Ziele und Pläne entspringen. Vielmehr müssen sich Strategen mit einer Reihe von Fragen auseinandersetzen: Was sind die übergeordneten Themen, die für uns gesteigerte Relevanz haben und wo wir einen Unterschied machen können? Wie können wir den Strategieprozess von Beginn an so organisieren und begleiten, dass wir die Beteiligungs- und Umsetzungswahrscheinlichkeit maximieren?
  2. Zukunft braucht Herkunft
    Da Strategien immer seltener klare Vorgaben geben können, gewinnen Aktivierung und Engagement von Mitarbeitern an Bedeutung. Doch wie wird aus Umsetzung und aktiver Teilnahme am Strategieprozess keine reine Pflichterfüllung, sondern eine persönliche Herzensangelegenheit? Für gewöhnlich lautet die vorherrschende Meinung, dass die Herkunft eines Unternehmens für die Transformation ein Hindernis darstellt. Erste Ergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass etablierte Unternehmen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht gerade aufgrund ihrer identitätsstiftender Historie über effektive Stellhebel verfügen. So kann die einzigartige Herkunft eines Unternehmens als Ausgangspunkt für eine übergeordnete Richtschnur und Priorisierungshilfe in einem tiefgreifenden, strategischen Veränderungsprozess genutzt werden. In weiteren Studien wird derzeit geprüft, inwiefern sich ein klarer Bezug von transformativen Strategien zur Unternehmensidentität positiv auf das emotionale Commitment und Engagement von Mitarbeitern auswirkt.

Kontakt

Oliver Böhm, oliver.boehm@unisg.ch

Referenzen

Zitat: Rogers, D. L. (2016). The digital transformation playbook: Rethink your business for the digital age. Columbia University Press.